Kas dirba su pardavimais puikiai žino, kad istorijų ir pasakojimų pateikimas tam labai padeda ir sukuria daug vertės. Vienų toks gebėjimas yra labiau išlavintas, gaunasi tarsi natūraliai, kiti tai moka mažiau. Bet kai jau moki, to gebėjimo neatimsi. Tik vienas aspektas – naudojam šį gebėjimą įtaigai daryti kitiems žmonėms, bet taip pat net nejaučiam, kai tai pirmiausia veikia ir pačiam. Būtent todėl ši kompetencija turi ir žalingąją pusę – pradedame patys sau „pasakoti istorijas“, nustojame naudoti duomenis ir faktus, o sprendimų priėmimas būna paremtas mūsų įsitikinimais.
Viena vertus, toks pasakojimo gebėjimas gamyboje yra naudingas dėl geresnės komunikacijos: vadovų su darbuotojais, motyvacijos kėlimui, idėjų generavimui ir kūrybiškumui. Kita vertus, kai kalbam apie gamybos procesą, rezultatą, efektyvumą – tai tampa trūkumu ir kliūtimi.
Galvoje gimsta prielaidos ir greitos išvados, surandami ir tai patvirtinantys pasakojimų aspektai, kas veda prie veiksmų, deja galimai klaidingų. „Mes tai jau bandėme“, „Jau darėm, neveikia“, „Čia nieko naujo, viską žinom“, „Ten taip vyksta nes...“, „Visada taip darom...“ , „Žinau, bet nieko negaliu padaryti...“ – girdėtos ir tikriausiai naudotos frazės ir mintys?
Kas tas filtras?
Galim drąsiai tai vadinti tam tikru filtru, kurį sudaro:
-Asmeninė ir kitų nuomonė (dažnai išankstinė) apie situacijas, kitų atliekamus ar neatliekamus veiksmus, jų priežastis.
Pvz.„Gamyba nesilaiko instrukcijų, netikrina kokybės, nesilaiko darbo grafiko, dirba lėtai“ – sutinkama nuomonė gamybos padalinio atžvilgiu.
- Įsitikinimai – kad procesai, situacijos vyksta būtent taip kaip mes, ar kiti kurie apie tai mums sako, įsivaizduojam. Šis aspektas tampa dideliu trūkumu, kai dėl jo nepriimam galimybės, jog gali būti visai kitaip.
Pvz. Dažniausiai sutinkamas įsitikinimas: „Nepagaminam, nes nuolat genda įranga“. Tada iš to seka technikų reakcija ir vertinimas: „Įranga genda, nes gamyba nesuteikia galimybės atlikti remontus ir priežiūrą kai to reikia“. Ar tikrai tai yra šakninės priežastys ir tiesioginė sąsaja?
- Asmeniniai vertinimai – esam skirtingi taigi natūralu, kad turim ir skirtingas vertinimo skales. Čia iškyla susitarimo poreikis, kurį sunku pasiekti kai naudoji skirtingą informaciją ir dar nuomonę bei įsitikinimus.
Pvz. „Geras rezultatas, kai linija dirba X greičiu – pagamina kiek reikia“. „Ne, gerai yra kai dirba lėčiau, tada yra kokybiškas produktas, nors ir mažiau“. Kuris teisus?
- Spėliojimai – pirma reakcija ir veiksmas, kai neturi informacijos. Kodėl įvyko darbo sutrikimas, ir kiek laiko truko? Tikriausiai...(asmeninė patirtis, dažniausi atvejai, vertinimas, įsitikinimai).
Dar vienas spėjimas, arba tiksliau klaidinanti informacija, kai tiesiog dėl didelio tempo ir informacijos srauto, neatsimenam kas įvyko, nesekam to detaliai, todėl vėliau negalim tiksliai įvardinti – prasideda kūryba.
Pvz. Operatorius fiksuoja savo darbus žurnale, darbų lape ar pan., taip pat ir gedimus bei kitus atvejus. Kai įvyko gedimas ar sutrikimas, pirma užduotis – atstatyti gamybos procesą, ir mažiausiai žiūri į laikrodį, ar puoli žymėtis. Taip pat ir visus darbus negali užfiksuoti. O kai reikia pateikti informaciją vėliau, ne viską ir atsimeni, tada pasitelkiama ir kūryba. Vadovai pagal tokią informaciją daro klaidingas prielaidas ir veiksmus, ir tada kyla klausimas: kodėl rezultatas nesikeičia, nors darom veiksmus?
- Patirtis ir žinojimas – labai reikalinga kompetencija spręsti konkrečias situacijas ir problemas (šalinant gedimus, organizuojant gamybos procesą ir pan.). Bet tai tampa kliūtimi, kai ši kompetencija taikoma kaip situacijos paaiškinimas ir pateisinimas, kad „nieko kitaip negalim padaryti“, „taip visada buvo“ ir t.t. ir ilgainiui pavirsta į įsitikinimus, kurie priveda prie neveiksnumo.
- Rankinis duomenų fiksavimas – iš esmės su tuo nieko nėra blogo, jeigu laikysime, kad duomenys užfiksuojami visada laiku ir yra tikslūs. Problema iškyla dėl žmogiškojo faktoriaus, nes tikrai ne visus įvykius spėja užfiksuoti ar tuo labiau tiksliai įvardinti, čia žinoma dar prisideda ir operatoriaus asmeninis vertinimas.
Kaip viskas yra iš tiesų?
O dabar į visas situacijas pažvelkime be šio filtro:
- Planuotas gamybos rezultatas nepasiektas nes buvo proceso sutrikimų, kurių pagrindinės trys priežastys yra A, B, C pagal savo įtaką. Priežastys įvardintos pagal visiems aiškias taisykles (be diskusijų), jeigu reikia - su papildoma informacija, proceso eigoje minutės tikslumu.
- Proceso sutrikimo užfiksavimas automatinis ir neišvengiamas – darbuotojas turi tik įvardinti priežastis. Taigi nelieka ir diskusijos, kai yra užfiksuotas faktas.
- Matom, kad didžiausią įtaką per laikotarpį gamybos procesui turėjo ne gedimai (pašalinamas įsitikinimas, sakyčiau vienas iš pagrindinių), o pvz. žaliavų neturėjimas prie staklių, t.y. logistikos darbo pasekmė. Iš karto, be papildomų spėliojimų ar nuomonių, remiantis duomenimis, dėmesį visi nukreipiam į šį klausimą, nes tai sutvarkius bus matomas ženklus gamybos proceso rezultato pagerėjimas.
- Gamybos linijai dažnai stabdoma dėl gaminio kokybės aspektų – signalas technologams, kokybės padaliniui, kad reikia daugiau dėmesio skirti čia. O jeigu tai yra žaliavos kokybės priežastys – signalas atsakingam tiekimo vaybininkui.
- Matom kada įvyko įrangos gedimas, kiek truko šalinimas. Analogiškas gedimas jau ne pirmą kartą? Ką reikia keisti įrangos priežiūros procese? O jeigu įrangos priežiūrą sustiprinom – įvertinkim kokia įtaka gamybos rezultatui.
- Reali situacija: vienas operatorius dirba gamybos linijos greitį nustatydamas didesnį, iki jo manymu maksimalios ribos, kai dar neatsiranda trikdžių. Suprantamas siekis, nes nuo pagaminto kiekio gaunamas bonusas. Tuo tarpu kitas operatorius su ta pačia linija kitoje pamainoje dirba lėtesniu greičiu, nes pasak jo, nenori „prisigaminti broko“. Iš pirmo žvilgsnio ir įmonės intereso atrodo, kad visiems naudingiau dirbti didesniu linijos greičiu. Peržiūrėjus ilgesnio laikotarpio monitoringo sistemos Lean2S duomenis tampa aišku, kad didesniu greičiu dirbantis operatorius turi ir gerokai daugiau „Broko remontas“ prastovų, bei dažnesnius įrangos strigimo bei gedimų atvejus. Tuo tarpu antrasis operatorius nustatydavo per mažą greitį, dėl ko gaudavo ir mažesnį bonusą. Pagal tai buvo galima atlikti konstruktyvų pokalbį su operatoriais. Remiantis surinktais duomenimis nustatytas optimalus linijos greitis, su kuriuo sutiko abu (iki nustatyto vienas turėjo sumažinti greitį, kitas padidinti). Po trumpo laiko technikai galėjo įvertinti ir tokio sprendimo rezultatą įrangos techninės būklės ir veikimo atžvilgiu.
- Operatoriai įvardina pastebimas įrangos problemas, visi mato (užfiksuojama) kaip greitai į tai sureaguoja atsakingi asmenys, ar pastebėjimai yra išsprendžiami ir kokios pasekmės, jeigu yra nereaguojama.
- Pagrindinės gamybos staklės nedirba jau 30 min (prastova). Tai mato visi (nuo operatorių iki direktoriaus). Kaip greitai bus sprendžiama situacija lyginant su tuo, kai monitoringo sistemos nėra ir veikiama principu „mes ir taip viską matom“. O jeigu čia rodoma iškart kiek pelno įmonė prarado?
Lean2S parodo kokia yra reali situacija gamyboje ir ne tik
Remiantis jau ilgamete praktika drąsiai teigiam - aptartą „filtrą“ turi praktiškai visos gamybos įmonės. Tik vieni tai pripažįsta ir patys ieško sprendimo tą efektą pašalinti, o kitiems reikia padėti pirmiausia įveikti įsitikinimus ir išankstines nuomones apie patį metodą ir įrankį.
Pateikus monitoringo duomenis įmonėse būna ir įvairi reakcija – nuo džiaugsmo, kad pagaliau viską matom vienodai, iki nepasitenkinimo ar netgi duomenų neigimo, ypač jeigu išryškėja iki tol „užglaistyti“, nematyti gamybos proceso sutrikimo aspektai. Taip, būna ir tokių atvejų, bet tikslas yra vienas – remiantis realiais duomenimis pašalinti esmines procesų sutrikimų priežastis ir pasiekti geresnį rezultatą, matomą galutinėje įmonės pelno eilutėje.