Ar visada daugiau yra geriau - ką atrodo Ringelmanas?
Gamybos vadovai dažnai sako: „Pas mus komanda stipri – visi dirba, visi stengiasi.“
Tačiau ar kiekvienas komandos narys tikrai deda tiek pastangų, kiek galėtų ir situacijos tikrai valdomos efektyviausiu būdu? Ar tik atrodo, kad visi dirba, nes „judesys yra“?
Psichologijoje žinomas Ringelmano efektas rodo, kad kuo didesnė grupė – tuo mažesnė kiekvieno asmeninė pastanga. Tai patvirtinta dar XX a. pradžioje, kai prancūzų inžinierius Maximilien Ringelmann atliko eksperimentus su virvės traukimu, svorių kėlimu ir kitomis komandinėmis užduotimis. Logika buvo paprasta: užfiksuodavo kiekvieno dalyvio asmeninį maksimalų rezultatą, tada dalyvius sujungdavo į įvairaus dydžio grupes (po du, keturis, aštuonis ir pan.). Buvo tikimasi, kad bendras rezultatas (pvz. pakeltas bendras svoris) turėtų būti lygus ar net didesnis nei pavienių rezultatų suma, nes juk manoma, kad grupinis darbas leidžia pasiekti daugiau. Taip buvo galvojama prieš 100 metų, tebėra populiari mintis ir dabar.
Tačiau rezultatai buvo netikėti: kuo daugiau žmonių traukė virvę, tuo mažesnė buvo kiekvieno jų individuali jėga. Kuo daugiau žmonių bendrai kėlė svorį, tuo mažiau pakeldavo (pvz. aštuonių žmonių grupė pakeldavo vos 49 % to, ką galėtų pasiekti pavieniui). Kuo daugiau žmonių grupėje – tuo mažesnė asmeninė pastanga.
Kodėl taip nutinka?
- Motyvacijos praradimas – kai žmogus jaučia, kad jo indėlis „paskęsta“ bendrame rezultate, jis natūraliai deda mažiau pastangų. Žmogus, sąmoningai ar ne, visada fiksuoja kiek jėgų įdėjo. Jeigu rezultatas pasiektas – kitą kartą dės tiek pat - arba mažiau.
- Atsakomybės išskaidymas – „jei aš truputį pailsėsiu, niekas nepastebės“. O jeigu mūsų daug – gal „paskęsiu minioje“. Jeigu kažkas blogai – taip pat „nukentėsiu“ ne vienas.
- Koordinacijos trūkumai – didesnė grupė dažnai reiškia prastesnį veiksmų sinchronizavimą, kas mažina rezultatyvumą.
- Socialinis tinginiavimas – kai žmonės dirba grupėje, jie linkę mažiau stengtis nei dirbdami vieni. Net ir atrodo nekaltas pokalbis su kolega, gali sumažinti rezultatyvumą.
Šis efektas pasireiškia ne tik laboratorijose, bet ir realioje gamyboje.
Vienas dirbdamas žmogus žino: viskas priklauso nuo manęs. Grupėje – atsakomybė tampa bendra, o tai reiškia, kad galima „truputį atsipalaiduoti“. Taip formuojasi pasyvumas, kuris ilgainiui mažėja efektyvumas. Ir tai ne visada matoma plika akimi – ypač kai vadovų nėra šalia.
Konkretus atvejis gamyboje – situacija piršo vadovams sprendimą, kad geresniam rezultatui pasiekti komandai reikalingas dar vienas darbuotojas (krautuvo vairuotojas, kuris atveš žaliavas, supakuos ir išveš produkciją). Ir visa komanda tos nuomonės laikėsi – nes tai iš tikro atrodė logiška. Atliko pakeitimą, atsirado darbuotojas. Bet monitoringo sistema rodė, kad pagrindinio įrenginio darbo laiko panaudojimas, ir netgi pats darbo procesas, deja visiškai nepasikeitė. Priimtas sprendimas papildomo darbuotojo atsisakyti ir dirbti kaip anksčiau (nors buvo galima tvarkyti ir patį procesą).
Keičiasi darbo pamaina ir darbuotojai turi perduoti vieni kitiems informaciją. Kažkas dėl to ateina į darbo vietą netgi anksčiau, kad galėtų pasikalbėti su kolegomis. Bet kažkaip darbas tuo metu būna ne efektyvesnis, o netgi „sustoja“.
Prie linijos „pastatom“ papildomus darbuotojus, kad „padarytų greičiau“, bet rezultatas vos pasikeičia. Ateina papildomas darbuotojas padėti, o gaunasi „jie dabar tik kalbasi tarpusavyje“.
Pažįstamos situacijos? Taip, taip - čia viskas apie tą patį.
Reikia paminėti, kad ir kiek kalbėtume apie komandinio darbo privalumus, dar nėra tokių socialinių technologijų, kurios leistų įveikti Ringelmano efektą.
Gamyboje tokią situaciją visgi galima suvaldyti su Lean2S
Lean2S įrenginių monitoringo sistema padeda šią situaciją pamatyti aiškiai. Ji fiksuoja:
- kiek laiko įrenginys realiai dirba (gamina produktą),
- kada ir kiek trunka prastovos,
- kaip kinta darbo tempas,
- kaip skirtingi darbuotojai dirba toje pačioje darbo vietoje.
O ką matuoji, tą gali įtakoti ir keisti. Tai ne kontrolė – tai skaidrumas. Kai duomenys matomi visiems, atsiranda savikontrolė. Darbuotojai žino, kad jų indėlis matomas, ir tai motyvuoja. Vadovai mato, kur stringa procesas, ir gali priimti sprendimus remdamiesi faktais, o ne spėlionėmis.
- Vadovui nebereikia spėlioti, kodėl pamainos rezultatas prastesnis – duomenys rodo, kur ir kada įvyko prastovos, kas jas sukėlė.
- Meistrui nebereikia „būti šalia“, kad komanda dirbtų – Lean2S duomenys veikia kaip skaidrumo veidrodis.
- Operatoriui atsiranda galimybė parodyti savo indėlį – ne tik būti darbo vietoje, bet ir įrodyti, kad dirba efektyviai. Dar daugiau – tai yra galimybė parodyti realiai kylančius proceso trukdžius ir jų įtaką rezultatui, bei siūlyti sprendimus.
- HR skyriui – galimybė objektyviai vertinti darbuotojų įsitraukimą ir kompetencijas.
📈 Kaip tai padeda įveikti Ringelmano efektą?
- Individuali atsakomybė – kai kiekvienos darbo vietos rezultatai matomi, nebelieka „bendros atsakomybės“ iliuzijos. Matomas tiek individualus ( įrenginio / darbo vietos) tiek ir bendras (komandos, pamainos, cecho) rezultatas.
- Duomenų skaidrumas – visi mato tą patį, todėl diskusijos tampa konstruktyvios, o ne emocinės.
- Motyvacija – kai darbuotojas mato, kad jo pastangos matomos ir vertinamos, kaip jo konkretūs veiksmai įtakoja rezultatą, jis stengiasi daugiau.
- Pokyčių valdymas – kai įvedami nauji metodai ar darbo organizavimo sprendimai, jų poveikis matomas iškart – ne tik vadovui, bet ir visai komandai.
Lean2S padeda ne tik matyti, bet ir keisti.
Ne tik stebėti, bet ir įtraukti.
Ne tik analizuoti, bet ir veikti.
Jei jaučiate, kad komanda dirba, bet rezultatas neauga – galbūt tai Ringelmano efektas.
Ir galbūt Lean2S gali padėti jį įveikti – ne teorijomis, o praktiniais duomenimis.
Valdas Bindokaitis,
Pokyčių moderatorius